提問：我來(lái)自新汽車雜志。您剛才說(shuō)就任以后對(duì)營(yíng)銷的感悟，希望這方面具體談一下，一些新的理念跟我們發(fā)揮一下。

　　蘇偉銘：3月8號(hào)做了一個(gè)比較大的公關(guān)活動(dòng)，那時(shí)候我花的比較長(zhǎng)的時(shí)間解釋，這次營(yíng)銷改革總的理念是怎樣的。我簡(jiǎn)單提一下，第一個(gè)重點(diǎn)就是我們以前工作方式，行政的方式比較多。我舉個(gè)例子，以前我們?cè)谌珖?guó)分九個(gè)區(qū)域，為什么九個(gè)區(qū)域？一向以來(lái)都是九個(gè)區(qū)域，所以大家都接受了。在濟(jì)南有40家經(jīng)銷商，在海南有2家經(jīng)銷商，但是有一個(gè)人負(fù)責(zé)濟(jì)南，有一個(gè)人負(fù)責(zé)海南，這個(gè)人負(fù)責(zé)海南能賣多少車，一個(gè)人負(fù)責(zé)40個(gè)濟(jì)南經(jīng)銷商那是不可能的，那么他就是沒負(fù)責(zé)。這個(gè)很重要，這次我們做的調(diào)整，我們推出一個(gè)概念叫做SBU的概念。簡(jiǎn)單來(lái)講，就是我們要把全部的人我們挑最好的，目前我們認(rèn)為最有能力的，全部放到SBU去，全部放到外面去。他們會(huì)在一個(gè)地方，我們給他們培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)，我們跟全國(guó)最好的培訓(xùn)公司，我告訴他們說(shuō)，你組織一個(gè)隊(duì)伍給我，全職幫忙我們，25個(gè)人，這25個(gè)人里面在培訓(xùn)方面，我希望他們?cè)谶@方面給我們一個(gè)培訓(xùn)，所以我們對(duì)我們的經(jīng)銷商，對(duì)自己的銷售隊(duì)伍，每天、每個(gè)禮拜、每個(gè)月，培訓(xùn)、培訓(xùn)、培訓(xùn)。

　　第二點(diǎn)，SBU的概念，我們說(shuō)一下市場(chǎng)營(yíng)銷的概念，市場(chǎng)營(yíng)銷以前我們的做法，我們要做一個(gè)捷達(dá)的活動(dòng)，我們覺得全國(guó)做一個(gè)捷達(dá)的活動(dòng)。我們現(xiàn)在所做的就是把全國(guó)分成五個(gè)SBU，然后再把那些市場(chǎng)，我們目前還沒有發(fā)揮到極限的，我們?cè)倭腥肓硗庖粋�(gè)檔次。這五個(gè)SBU都有自己的預(yù)算，換句話說(shuō)，他自己要花什么樣的錢他有一套章程，只要是他的能力里面花可以花，可以支持經(jīng)銷商，可以管理經(jīng)銷商。也就是說(shuō)在同一個(gè)時(shí)間，在同一個(gè)禮拜里面，這個(gè)SBU1可能在華南做速騰活動(dòng)，SBU2可能再北京做另外一個(gè)活動(dòng)，SBU3做另外一個(gè)活動(dòng)，我們認(rèn)為這才是最正確的�？偛吭陂L(zhǎng)春所扮演的角色是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的，這個(gè)理念的改變是非常大的。

　　另外一個(gè)例子，我們這次成立的所謂的DMA，概念就是一個(gè)聯(lián)營(yíng)會(huì)。以前的經(jīng)銷商就是你是我們的經(jīng)銷商，你也是我們的經(jīng)銷商，經(jīng)銷商有一個(gè)理念說(shuō)，他和他是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這是不可能的，現(xiàn)在我們的出發(fā)點(diǎn)是合作伙伴，所以我們做了一個(gè)聯(lián)誼會(huì)，就是您和您都是我們的經(jīng)銷商，我們大家坐在一起，共同做營(yíng)銷活動(dòng)，我們做了一個(gè)營(yíng)銷的投資，如果我們登報(bào)紙的話，你們出一點(diǎn)錢廠家出一點(diǎn)錢，所以有很多東西是共同發(fā)揮的。像這樣的東西，我在強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)在于怎么去執(zhí)行，你要把一個(gè)人的理念轉(zhuǎn)變是非常大的一件事情。我跟我下面同事說(shuō)的時(shí)候，第一個(gè)月大家就會(huì)覺得很迷茫，經(jīng)銷商也不懂，我現(xiàn)在告訴他們說(shuō)，你們不能一個(gè)人去管理經(jīng)銷商，如果一個(gè)人管理經(jīng)銷商的話是沒有意義的，你具備什么樣的條件，你能夠解決經(jīng)銷商每一個(gè)地方的問題嗎？不可能。所以你要分成小組，不能超過管理十家，每個(gè)小組有三個(gè)人，三個(gè)人是一起出差的，三個(gè)人里面有一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)，吃飯一起吃飯，住的時(shí)候住在一起，他們的理念是這樣的。這三個(gè)人的一個(gè)小組，到你經(jīng)銷商那去的時(shí)候會(huì)告訴你跟你談哪個(gè)方面，但是現(xiàn)在初期改組的時(shí)候會(huì)碰上很多挑戰(zhàn)，經(jīng)銷商自己本身不一定具備好這樣的條件。例如這次推速騰的時(shí)候，我說(shuō)全國(guó)經(jīng)銷商必須要有自己的市場(chǎng)經(jīng)理，如果你是經(jīng)銷商，你沒有市場(chǎng)經(jīng)理的話我不會(huì)給你速騰賣。我可以這么要求，但是對(duì)很多人來(lái)講，很多經(jīng)銷商認(rèn)為自己的市場(chǎng)經(jīng)理實(shí)際上就是他的老總，這個(gè)理念大家也慢慢在改。但是我覺得從一個(gè)方面來(lái)講，我們每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，每個(gè)月都要有新的節(jié)奏，流程改。舉例說(shuō)，以前我們審批一個(gè)東西，18個(gè)人要簽名，不行，我們審批的時(shí)候必須三個(gè)小時(shí)里面把審批的流程弄好。像這樣的東西是理念的改變，也是營(yíng)銷改組的理念。所以是點(diǎn)滴很細(xì)的東西，所以才會(huì)有這樣的意義存在。

　　提問：您好我是環(huán)球企業(yè)家雜志記者，您剛才談到營(yíng)銷變革，銷售跟生產(chǎn)是緊密聯(lián)合在一起的，近期做了如此大的銷售變化，例如訂單銷售，實(shí)際上跟一汽大眾生產(chǎn)線緊密聯(lián)合在一起的。目前的生產(chǎn)能力能夠配合到你如此大的變革嗎？第二個(gè)問題，您談到訂單銷售提到豐田這樣為代表的日系廠商，在市場(chǎng)獲得份額是從大眾下滑的份額中搶到的，您如何來(lái)評(píng)價(jià)這些日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？

　　蘇偉銘：首先我歡迎無(wú)論是日本廠商也好，還是韓國(guó)廠商也好，我認(rèn)為這種競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的，只有警惕競(jìng)爭(zhēng)才能做的更好。先談?dòng)唵芜@塊，你問了一個(gè)很好的問題，就是說(shuō)我們現(xiàn)在走這個(gè)訂單制，到底我們那套大的系統(tǒng)能不能支撐這個(gè)點(diǎn)，這是雞和蛋的問題。我如果不這么開始的話，我們一聽到改組的時(shí)候，我們所做的第一點(diǎn)就是全公司的系統(tǒng)都必須圍繞著銷售部轉(zhuǎn)，銷售部必須圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，這是很重要的一點(diǎn)。如果我是一汽大眾，如果我說(shuō)我們的生產(chǎn)系統(tǒng)，我們生產(chǎn)出來(lái)多少車，你是銷售部你就賣多少車，以前是這樣的概念，現(xiàn)在我們不走這套概念了。第一我們保持整套計(jì)劃，你的問題可以回答很細(xì)的，如果你在企業(yè)管理的話會(huì)知道，你會(huì)把整套計(jì)劃進(jìn)行改。全國(guó)有多少個(gè)點(diǎn)，我們有353個(gè)點(diǎn)，你要算的非常細(xì)，我的車怎么運(yùn)到北京的，如果用鐵路運(yùn)的話是怎樣的流程，這套東西都要算的很清楚。你說(shuō)的非常對(duì)，我給你一個(gè)總的概念，我們這次所做的第一步，就是家里面的這些計(jì)劃系統(tǒng)都必須圍繞著銷售而轉(zhuǎn)變，也就是說(shuō)如果我是生產(chǎn)部的頭，我必須整天圍繞著銷售部的數(shù)量而調(diào)整我自己的工作。目前我們有沒有做到這樣？我們?cè)谶@個(gè)環(huán)節(jié)上做了非常大的調(diào)整。所以一汽大眾的大眾品牌這次改組不是銷售公司銷售部門的改組，而是一汽大眾自己自身要改的一個(gè)方向，我們下了一個(gè)比較大的決心。

　　從訂單能力，是不是因?yàn)?a target="_blank" class="cmsLink">豐田，因?yàn)橛唵蔚姆绞綋尩袅宋覀兊氖袌?chǎng)？我不同意這樣的說(shuō)法。因?yàn)槟憧梢钥�，我們以前的市�?chǎng)份額，46％、56％這個(gè)市場(chǎng)份額是不成熟的市場(chǎng)份額，那個(gè)時(shí)候有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還沒有進(jìn)來(lái)，但是我認(rèn)為現(xiàn)在他們已經(jīng)一步步到了中國(guó)的市場(chǎng)，所以我們?cè)谧鰬?zhàn)略的時(shí)候，我可以告訴你們，如果是三年前我在做戰(zhàn)略的時(shí)候，我對(duì)戰(zhàn)略的假設(shè)，我也是做企業(yè)戰(zhàn)略出身的，我對(duì)戰(zhàn)略的假設(shè)必須要做非常大的判斷。但是現(xiàn)在我覺得這個(gè)判斷，該來(lái)的都來(lái)了，至于他們的市場(chǎng)份額能不能搶我們的市場(chǎng)份額等等，我認(rèn)為如果你觀察大眾或者是一汽大眾從去年8月份到今年3月份，我們并沒有掉下我們的市場(chǎng)份額，我們的銷量都在增加，我們市場(chǎng)份額并沒有掉，其實(shí)我們?cè)诤芏嗟胤轿覀兌荚谠黾�，但是我覺得我們?cè)谧鲇?jì)劃的時(shí)候，我們還是比較保守。我也可以這樣說(shuō)，我們認(rèn)為是比較保守的，我們都是先做，做完了之后有東西才跟媒體說(shuō)，這是我們所選擇的一種企業(yè)文化。我覺得也挺好的，比較負(fù)責(zé)任。