這家神秘而又倔強的小型汽車公司如何翻開馬自達汽車這舊的一頁？它又將如何?記者從北京南四環(huán)中路22號舊宮出口向右駛上輔路，再向前約300米，便可看到一字排開的日產(chǎn)、雷諾、東風標致、一汽轎車馬自達、海南馬自達5家汽車專賣店。比較惹人眼目的是，一汽轎車馬自達和海南馬自達專賣店相依而立，如果不看車尾標識，很多消費者都會誤將同樣打著馬自達徽標的兩種品牌當作一個品牌。

　　這是八月中旬的一天。盡管離規(guī)定開店時間還有15分鐘，但已有10來個消費者在銷售區(qū)等待：他們中既有首次看車者，也有交付車款提車者，還有辦理各項購車手續(xù)者。“亞運村店已經(jīng)拆遷，客戶都集中在此，所以比較熱鬧�！币晃讳N售代表對記者如是說。

　　“自2002年上市以來，我們的銷量一直都很穩(wěn)定”，海馬汽車專賣店──北京雙龍伯樂汽車銷售公司總經(jīng)理韓光華告訴記者，作為北京市場上銷量最大的專賣店，2002年至2005年該店的銷量分別為1500輛、2500輛、2300輛、2400輛，今年前7個月已售出1100輛�！颁N量略有減少的原因主要是受囿于北京市場上的歐三排放標準，當前海馬汽車只有福美來一款產(chǎn)品支撐銷售。”他說。

　　另一組數(shù)據(jù)來自剛剛北京亞運村汽車市場，從2002年以來，福美來在該市場上的銷售排行從未跌出過前三強。“作為海馬汽車主打產(chǎn)品，可以說，福美來自上市以來是市場上表現(xiàn)最為穩(wěn)定的產(chǎn)品之一”，海馬汽車市場部部長湯斯說。

　　從目前國內(nèi)的汽車企業(yè)來看，只有兩家企業(yè)的產(chǎn)品沒有在市場上遭遇大的波動，其中一家就是海馬汽車。其首開SMPV細分市場之先河的普力馬占據(jù)該市場近80％的份額。海馬汽車2006年為自己規(guī)劃的產(chǎn)銷任務(wù)是8萬輛，截至6月份，共銷售近4萬輛，如期完成全年計劃幾乎沒有懸念。

　　然而與此形成極大反差的故事是，2006年底，日本的馬自達汽車公司將不再為海馬汽車提供新產(chǎn)品，馬自達品牌的使用權(quán)在明年之后，海馬汽車將不再使用。此前主要憑借普力馬和福美來兩款產(chǎn)品打天下的海馬汽車如何翻開馬自達汽車這舊的一頁？這家擁有兩個生產(chǎn)工廠，年產(chǎn)能已經(jīng)達到15萬輛的小型汽車公司將如何書寫自主品牌新的一頁？

　　2006年8月，《新汽車》雜志記者來到正處于臺風襲擊中的海南島，希望能夠深入解讀這家在人們印象中神秘而又倔強的汽車公司的前世、今生、將來。

　　迄今為止，除了產(chǎn)品層面和技術(shù)層面的采訪外，海馬汽車高層對企業(yè)未來發(fā)展、自主創(chuàng)新之路如何走等事關(guān)海馬汽車命運的大事上，都保持著一貫的低調(diào)。無論是新車下線儀式，還是各種市場推廣活動，也都是難覓海馬汽車掌門人景柱的蹤影。據(jù)了解景柱為人十分低調(diào)，從未接受過媒體的采訪，此次《新汽車》赴海南采訪也未能例外，記者從企業(yè)內(nèi)部拿到了一本景柱撰寫名為《蘭夢思絮》的企業(yè)文化內(nèi)部讀物。據(jù)說，退在幕后的他有空時喜歡在晚上叫司機開車到廠里轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。

　　這個從創(chuàng)業(yè)之初就與海馬汽車一步步走過來的領(lǐng)導(dǎo)者，更為親切的是海馬的一草一木。在他的書中記者讀到：“每周一升國旗，一排氣勢磅礴的廠房、一支年輕稚嫩的隊伍、一面鮮紅的國旗、一曲雄壯的國歌。常常讓我思緒沉重，面色木然。海馬靠什么橫刀立馬？我將帶領(lǐng)他們走向何方？”

　　艱難求生

　　1988年成立的海南汽車沖壓件廠是如今的海馬汽車爺爺輩的公司。雖說是沖壓件廠，但是它實際就是一家汽車制造廠，如同奇瑞汽車開工之初對外稱為安徽省零部件項目一樣。剛剛成立不久的海南省政府希望這個新興的熱土上也有自己的汽車工業(yè)。1988年，原海南第一機械廠秦全權(quán)及他的同事受命前往政局動蕩的菲律賓，“冒著槍林彈雨的危險”，他以幾百萬美元的低價購得了福特汽車公司與前總統(tǒng)馬科斯個人合資的汽車工廠。

　　這家工廠被整體搬遷到了�？诮鸨P工業(yè)區(qū)，按原樣復(fù)原建設(shè)。到1990年，海南汽車制造廠完成了沖壓車間四條線的設(shè)備安裝調(diào)試以及焊裝、油漆和總裝設(shè)備的安裝調(diào)試。

　　工廠建成之后急需尋找產(chǎn)品。當時馬自達汽車社長在海南參加一個大型活動，例行參觀時被安排到了海南汽車沖壓件廠。他一眼認出這是福特汽車的生產(chǎn)線。馬自達和福特汽車一直是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方很多產(chǎn)品都共線生產(chǎn)。1990年的馬自達正處于危機之中，急于向外尋找利潤空間。雙方于是一拍即合，準備合資生產(chǎn)馬自達汽車。

　　1991年，馬自達汽車連同日本伊藤忠商社與海南汽車沖壓件廠草簽了成立海南馬自達汽車有限公司的合同。日方共占股份25%，其中馬自達汽車以被稱為HMC6470旅行車的全套模具、夾具作為出資。但是這個合資公司只進行了短期運行。原因是當時中央政府希望在南方成立一家以商用車為主的汽車合資公司。

　　南方汽車項目的中方主體為海南汽車沖壓件廠和廣東的三星汽車，而意向中的外方則先是美國的克萊斯勒汽車，后又改為德國的梅賽德斯－奔馳汽車。奔馳汽車的條件是馬自達汽車不能和海南汽車沖壓件廠合資。但是經(jīng)過三年左右的扯皮，奔馳決定放棄這個合資項目�！氨捡Y算來算去，說這個項目壓根就不盈利。因為一次要到位80～100億資金，而奔馳商用車項目的容量也就是一兩萬臺。真的做不了，就黃了�！币晃恢�情人士告訴《新汽車》。

　　與馬自達的合資沒有長期運行，但是海南汽車沖壓件廠與日方的合作卻沒有中斷。1992年，它利用馬自達的技術(shù)和散件開始生產(chǎn)HMC6470旅行車。1993年開始生產(chǎn)6440，1994年生產(chǎn)老款馬自達323汽車。因為沒有國家頒發(fā)的轎車生產(chǎn)許可證，生產(chǎn)出來的馬自達血統(tǒng)的汽車，不能在全國銷售，只能在海南省范圍內(nèi)通行。

　　1988年秋，和同時代的許多人一樣，22歲的重慶大學大機械二系鍛壓專業(yè)畢業(yè)生景柱來到了處于大開發(fā)狀態(tài)中的海南島。這個具有濃厚人文情結(jié)充滿愛國抱負的年輕人，原本就讀中國社會科學院研究生，但是在海南他卻找到了一條實業(yè)報國的新道路。從一名技術(shù)員開始，景柱在此過程中逐漸升為車間主任、廠長助理、代理總經(jīng)理。后來因為與領(lǐng)導(dǎo)層在經(jīng)營上分歧，被指派到公司下屬的一個汽車租賃公司當負責人。旋即又調(diào)往海南省汽車辦。

　　1997年，馬自達的老產(chǎn)品還在有一搭沒一搭的生產(chǎn)著，敲敲打打幾百輛，工廠資金接近枯竭，負債累累，處在倒閉邊緣。這年6月，老廠長退休，景柱被任命為海南汽車制造廠廠長。在他的推動下，海南省政府同意工廠掛靠一家國有大型汽車企業(yè)名下，以取得生產(chǎn)轎車的資格和必要的資金。上汽、二汽都有兼并之意，領(lǐng)導(dǎo)一汽正在全國兼并汽車企業(yè)的耿昭杰則首先一眼看中了它。

　　1997年11月，一汽集團和海南省政府正式簽訂《關(guān)于兼并海南汽車制造廠組建一汽海南汽車有限公司的協(xié)議書》。雙方以國有資產(chǎn)無償劃撥的方式實現(xiàn)資產(chǎn)重組，成立一汽集團100%控股的一汽海南汽車有限公司。次年1月18日，一汽海南汽車有限公司正式運營，景柱任總經(jīng)理。

　　特立獨行

　　但是，除了帶給一汽海南汽車公司轎車生產(chǎn)的目錄外，一汽對海南并無任何資金和產(chǎn)品技術(shù)的實際支持，甚至還“收獲頗豐”，導(dǎo)致后來海南對一汽十分失望。由于獲得目錄，1999年5月，國產(chǎn)化率85%的HMC6470旅行車批量投產(chǎn)；2000年，海馬7130小轎車（此前提到的馬自達323產(chǎn)品）也正式上市，并成功投放全國市場。

　　鑒于一汽無法給一汽海南提供后續(xù)產(chǎn)品，公司開始轉(zhuǎn)而重新尋求與馬自達汽車的合作。又鑒于一汽海南無充足資金，一汽海南管理層找到海南省政府尋求支持，并引入員工持股和民營資本，成立了由景柱兼任董事長的海南汽車集團有限公司。爾后與馬自達的技術(shù)和產(chǎn)品合作改由海汽集團出面進行。同時，海汽集團旗下成立了海南馬自達銷售有限公司，負責一汽海南汽車產(chǎn)品的銷售工作。

　　“當時馬自達開始復(fù)蘇，覺得中國市場應(yīng)該進入，但怎么進入它心里沒底，當時就繼續(xù)選擇技術(shù)合作�！敝�情人士說。2001年5月18日，一汽海南正式以馬自達品牌名義下線普力馬（Premacy）。這是國內(nèi)第一款小型MPV，年底銷量達到了1萬輛之多。馬自達汽車專務(wù)執(zhí)行役員，全面負責中國事務(wù)的尾崎清對《新汽車》說：“2000年我們出現(xiàn)了很大虧損，中國的業(yè)務(wù)擴大幫助我們扭虧為盈，2001年出現(xiàn)了盈利�！�

　　無疑，馬自達如今在中國獲得的成功首先要感謝的是海馬，它甚至是先于豐田在中國市場搶占了先機。

　　“馬自達在中國取得的知名度甚至高于在本國的知名度，這很大程度上靠的是海馬，”2004年夏天北京國際車展上馬自達一高層說。儼然，馬自達也深刻認識到海馬對于中國市場的意義。

　　普力馬上市當天，一汽借與海南的關(guān)系要求把這款產(chǎn)品同時也拿到長春的一汽轎車公司兩地生產(chǎn)，海南沒有答應(yīng)，而是把一汽介紹給了馬自達。2002年年初，一汽當時的副總經(jīng)理徐建一到日本訪問馬自達公司，看中了當時正處于最后研發(fā)階段的馬自達6，此后一汽轎車也借馬自達6旗鼓重整。這同一汽海南走的是類似道路。

　　2002年7月，經(jīng)過改進的馬自達323以福美來（Family）的名義在海汽集團的新工廠生產(chǎn)。這款車的所有權(quán)歸屬海汽集團。一汽同樣希望這款車在�？诤烷L春兩地生產(chǎn)，但還是沒能成行。這一年，海南憑借普力馬和福美來兩款產(chǎn)品，銷售達到了2.3萬輛，一舉成為中國車市中迅速殺出的一匹黑馬。

　　2003年，海南的產(chǎn)銷量進一步躍升到5.5萬輛。同年1月，馬自達6轎車在長春的一汽轎車下線。當年4月推向市場也大獲成功。就這樣僅僅靠著三款產(chǎn)品，尾崎清說，“我沒想到（馬自達）在中國開展的那么順利。”統(tǒng)計表明，2005年馬自達品牌在中國銷售13.4萬輛，比2004年同期上升51%，超過中國乘用車市場26%的整體增幅。

　　然而順利的同時，馬自達也一直在蓄謀著更大的利益。后來的事實證明，與海馬的合作僅僅是馬自達敲開中國市場的第一塊磚，馬自達此時定下的中國戰(zhàn)略中已經(jīng)有意要將其在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品置于同一張網(wǎng)絡(luò)中銷售。馬自達的高層在公開場合多次表示，“無論是與一汽海南還是與一汽轎車合作，我們都理解為與一汽集團的合作�！瘪R自達頗有“偷梁換柱”的狡猾。

　　為了海南汽車工業(yè)的穩(wěn)定長久發(fā)展，海汽集團以福美來的品牌權(quán)和海南馬自達的部分銷售權(quán)為基礎(chǔ)，又開始同一汽重組海南汽車工業(yè)。

　　2004年2月29日，三方簽訂框架協(xié)議組建“一汽海馬汽車有限公司”，注冊資本12億元。7月18日，公司正式成立。重組后，一汽集團、海汽集團和海南省政府所持股比分別為49％、49％、2％。竺延風為一汽海馬的董事長，景柱為副董事長兼黨委書記，總經(jīng)理由秦全權(quán)出任。

　　看起來這解決了許多歷史遺留的問題，但是由于馬自達汽車要求將一汽海馬與一汽轎車的銷售權(quán)統(tǒng)一到組建的一汽馬自達汽車銷售公司中去。在給予一汽海馬在一汽馬自達銷售公司很少部分股權(quán)的同時，要求一汽海馬放棄采購權(quán)、國產(chǎn)化權(quán)。

　　一汽和馬自達的做法激怒了海南，結(jié)果可想而知�！斑@實際上就是讓我們變成一個生產(chǎn)車間，我們就覺得不行。所以海馬的網(wǎng)絡(luò)就沒有并進去，（馬自達要給我們的）后續(xù)產(chǎn)品也黃了。”一汽海馬副總經(jīng)理孫忠春對《新汽車》說，“所謂海馬鬧獨立，就是這個背景。”據(jù)說，長安福特生產(chǎn)的馬自達3上市不久即停止生產(chǎn)也屬于同一背景。

　　2005年3月，馬自達同一汽組建的一汽馬自達汽車銷售公司成立。負責現(xiàn)已在中國市場上投入的馬自達6以及今后在國內(nèi)生產(chǎn)的任何馬自達品牌車型以及備件、附件和工具。至此，一汽海馬保全了自己的銷售權(quán)。同時，馬自達品牌的使用權(quán)到2006年底也將宣告結(jié)束。

　　據(jù)最新消息，一汽海馬的持股結(jié)構(gòu)已經(jīng)再次發(fā)生變化，海汽集團、一汽集團分別持股50％、49％，海南省政府持股1％。

　　海馬展翅

　　2006年8月31日，海馬汽車自己的徽標正式向外界公開。公司內(nèi)部將此解釋為這是一只展翅飛出圓框外的鯤鵬，意為“旭日東升，鯤鵬展翅”。這個徽標同馬自達品牌的大雁有類似之處，局外人說，這似乎意味著海馬“翅膀硬了”。海馬汽車市場部部長湯斯對《新汽車》說：“這個徽標其實一直都是企業(yè)的形象，有好多年了，如今只不過是真正通過產(chǎn)品來展現(xiàn)�！�

　　與新徽標一同亮相的是福美來二代產(chǎn)品,排量為1.6升。該車繼承了原福美來的優(yōu)勢，在價格方面也很具有殺傷力。8月，《新汽車》記者在�？诘暮ｑR汽車工廠看到，年輕的工人們正在緊張有序地組裝著這第一款海馬汽車自主產(chǎn)品。打著馬自達品牌的福美來轎車也在這里生產(chǎn)。

　　湯斯相信這款福美來二代產(chǎn)品并不會因為品牌的不同而造成潛在消費者的流失。理由是它和原來馬自達品牌的福美來轎車只有外觀和內(nèi)飾上的不同，而且是朝著更俊朗的方向發(fā)展�！八�的平臺沒有變，生產(chǎn)工廠沒有變，零部件供應(yīng)商沒有變，在產(chǎn)品改進，質(zhì)量保障的前提下，相信它的消費者也不會變�！�

　　據(jù)了解，2007年海馬汽車將導(dǎo)入由自己主導(dǎo)開發(fā)的代號H1新車。H1是海馬汽車2002年底規(guī)劃2003年初開始研發(fā)的一款具有完全知識產(chǎn)權(quán)的新車，一款依舊面向家庭用車的中級轎車�！皩τ诤ｑR，這是真正意義上自己品牌的轎車，融合了海馬這幾年跟馬自達學習的積累與創(chuàng)新的心血�！睂O忠春說。

　　“當時研發(fā)這款車的初衷是與外方合作畢竟沒有安全感”，湯斯說。作為海馬汽車的靈魂人物，景柱更是看透汽車行業(yè)中僅憑合資而生的

　　“暫時的繁榮、行業(yè)的虛名和甜蜜的軟飯”。他在書中說：“我們是在合作中學習。實際很難。我不能讓我的員工代代都當裝配工。海馬很無奈，不愿被‘水煮青蛙’，只有走‘夜道’。這是一個痛苦的選擇，但卻是一個理性的選擇。如果圖一時虛榮，輕說是沒責任，重說是奴性十足。”

　　1991年至今，海馬汽車已經(jīng)同馬自達整整合作了15年，制造過馬自達大約七八個車型。在普力馬和福美來的合作中，海馬汽車擁有品牌決定權(quán)、國產(chǎn)化認證權(quán)、采購權(quán)和整車銷售權(quán)，同時并沒有支付過多的入門費和技術(shù)轉(zhuǎn)讓費，并且由于雙方共擔匯率風險，進一步贏得了主動。

　　更重要的是通過向馬自達學習，海馬的自主研發(fā)能力獲得了很大的提高�！斑@都是中國同行理應(yīng)堅持的合作前提，然而我們看到的是你不讓步有人讓步”，湯斯說。

　　2005年海馬規(guī)劃了普力馬的換代產(chǎn)品H2，并于2006年中期啟動。海馬汽車技術(shù)中心朱副部長對《新汽車》說，A0級的產(chǎn)品M1以及代號為R1的產(chǎn)品也將陸續(xù)啟動。與此同時，海馬汽車通過技術(shù)許可方式在馬自達先進的FP1.8L發(fā)動機基礎(chǔ)上開發(fā)了HM483Q發(fā)動機。這個發(fā)動機項目工程總投資12.5億元，2006年4月18日已經(jīng)點火試制成功。未來將年產(chǎn)15萬臺1.8L、1.6L和2.0L的發(fā)動機。

　　在�？诤蜕虾�，海馬都已經(jīng)花巨資建立了研發(fā)中心。海馬將自己的研發(fā)能力的積累劃分為三個階段。2000年前是蓄力階段，此后5年是薄發(fā)階段，而從2006年開始則轉(zhuǎn)入突破階段。盡管有分析人士就此認為海馬汽車的自主研發(fā)產(chǎn)品還要依靠不少外力。景柱則不主張假民族悲情來做自主品牌。

　　他在其書中寫到：“‘亮劍’未必咬牙切齒，甚至毫無章法、不擇手段。我們要堅持理性、科學、可持續(xù)發(fā)展的總原則，仍然堅持開放合作的大原則。在學習中創(chuàng)新、在創(chuàng)新中自主，在自主中多贏。在相當一段時間內(nèi)我們?nèi)匀恍枰獜娬{(diào)學習，而學習應(yīng)該建立在開放合作的基礎(chǔ)之上，當然也包括向國內(nèi)同行學習。閉門造車的‘紅與專’鬧劇別再重演了”。

　　就海馬汽車研發(fā)的新車來說，它在數(shù)量上不如國內(nèi)某些汽車公司龐大，并且走的基本是中低端路線，似乎很難在未來勝出。

　　對此，景柱的想法是海馬汽車千萬別務(wù)虛，過分追求市場占有率，過分追求銷量排行榜�！坝幸�(guī)模不講效率，黑白通吃，早晚玩完。而沒規(guī)模的奔馳、寶馬、保時捷越來越好，就連馬自達也不再主張規(guī)模了。原因是什么？堅守自己的客戶層，先做精、再做強、不做大。打的是品牌戰(zhàn)，玩的是文化牌，對手永遠別進來�！�

　　“我們要追求品牌效益，找到我們的客戶層，想法讓人家認可咱。我們要學習馬自達，跟著老師干，貼近市場走。填平馬自達留下的低價空間，先當好馬自達的“配角”。內(nèi)部追求‘平臺少、型號多、成本低、效益高’；外部追求‘價位低、質(zhì)量好、牌子硬’�！薄拔覀儾恢鲝垺�小批量、多品種’‘東方不亮西方亮’。我們的錢不多、人手少，不要跟風或隨便出去，要集中兵力打殲滅戰(zhàn)。想好看準下手快，干一個，成一個，精一個�！币苍S，關(guān)于海馬的經(jīng)營之道與戰(zhàn)略迷局以上可以窺見一斑。

　　蓄勢待飛

　　2006年7月10日，G金盤（000572）向海汽集團定向增發(fā)約2.76億股，以購買總價約13億元的資產(chǎn)。資產(chǎn)清單包括海南汽車集團所持有的一汽海馬汽車50%股權(quán)，以及海南汽車集團持有的上海海馬汽車研發(fā)有限公司100%股權(quán)。G金盤的此前已被ST處理，至2002年因負債累累面臨破產(chǎn)清算，后被景柱等經(jīng)營層控制的海馬投資接管。

　　2005年2月，海汽集團已把擁有的海馬汽車銷售公司50%的股份轉(zhuǎn)讓給G金盤。隨著新一輪的資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，以及G金盤預(yù)計良好的業(yè)績表現(xiàn)，海馬汽車將迎來一個良好的融資平臺，為今后海馬汽車的發(fā)展鋪陳平臺。“做汽車沒有不缺錢的�！庇^察人士對此評價說。

　　景柱在內(nèi)部曾有一句狠心話：“各方面都要實際行動，改良土壤，積極培育海馬的核心競爭力。遇到多大的困難都絕不能猶豫，省吃儉用也要確保項目開支。前進的路上一旦遇到絆腳石，大伙一定想法炸掉它�！�

　　“我們比較踏實的是，我們的制造、配套，網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)一點都不比國內(nèi)同行差�！睂O忠春說。在海馬汽車，記者注意到幾乎每個車間內(nèi)都有關(guān)于E-NOVA-C（Enhanced New Overall Vehicle-Customer）的標準說明及實施細則。它是馬自達的全球質(zhì)量規(guī)范標準。同時，海馬汽車還有一套類似豐田精益生產(chǎn)方式的全員全過程質(zhì)量控制及改善體系（ALL-FOR-QUALITY）。

　　更為關(guān)鍵的質(zhì)量控制或許在于對上游供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量的控制。海馬汽車生產(chǎn)所涉及配套廠商已達到120余家，為了對供貨商資質(zhì)進行客觀公正的核查，海馬汽車專門成立“配件采購委員會”，并組建高素質(zhì)的供應(yīng)商質(zhì)量保證（SQA）隊伍，對供應(yīng)商的日常質(zhì)量進行控制和監(jiān)督，以“將不合格配件發(fā)現(xiàn)在供貨商環(huán)節(jié)，不讓一個問題零件流入海馬廠區(qū)”。

　　今年，海馬汽車又啟動了一年一度的“2006海馬汽車供應(yīng)商發(fā)展互助推進協(xié)會”�！拔覀兿胪ㄟ^這種方式協(xié)助和扶持供應(yīng)商加強改善，實質(zhì)性提升包括成本控制和質(zhì)量改善在內(nèi)的整體管理水平。”海馬汽車采購部長盧國綱對《新汽車》說，“我們將逐年逐步擴展協(xié)助扶持對象供應(yīng)商圈，努力提升海馬汽車供應(yīng)商的體系競爭實力�！�

　　島上生存的海馬汽車以前一直受到零部件供應(yīng)體系不完善、受地域限制運輸成本過高的問題。海馬的解決辦法是在工廠附近的�？诒６悈^(qū)建設(shè)海馬工業(yè)園。它負責圈地然后吸引供應(yīng)商前來投資。

　　2004年8月，海馬工業(yè)園一期已全部建成，有8家零部件配套廠落戶。到2006年底，18個零部件配套項目也將進入二期工業(yè)園。實際上已經(jīng)形成了一個龐大的汽車工業(yè)園。

　　“這些都是我們加強戰(zhàn)略伙伴關(guān)系供應(yīng)商建設(shè)的結(jié)果�！北R國綱說，“等二期建成，海馬汽車本地采購將達到70%，這對我們提高質(zhì)量降低成本有很大好處，是核心競爭力的體系培育�！�

　　對于馬自達汽車來說，它最渴望得到的是海馬汽車的優(yōu)質(zhì)營銷網(wǎng)絡(luò)。自2001年銷售馬自達普力馬開始，海馬汽車就嚴格按照4S店標準建設(shè)自己的銷售服務(wù)店體系。

　　當時的中國除了廣州本田，再沒有第二家這么做。海馬汽車市場部部長湯斯對《新汽車》說，“世界汽車市場的趨勢是服務(wù)的利潤未來將肯定高于銷售的利潤。所以從建網(wǎng)絡(luò)開始，我們銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)就對服務(wù)非常重視，從2001年起就開始一年兩度的服務(wù)品牌活動。”

　　2006年9月，剛剛進行品牌切換的海馬汽車打出自己的服務(wù)品牌：“藍色扳手”�！熬褪沁@個名字，非常平淡，單純，我們強調(diào)的是專業(yè)精神，以專業(yè)的精神捍衛(wèi)汽車的使用價值�！睂O忠春對《新汽車》解釋說，“我們跟其它品牌不一樣的，可能其它品牌更注重情感呀，而我們更加注重以專業(yè)的敬業(yè)精神，保證客戶車的質(zhì)量，我覺得這樣才能有價值�！�

　　因為相信海馬汽車的價值，海馬停用馬自達品牌并沒有在經(jīng)銷商層面產(chǎn)生多少震動，相反有更多的新經(jīng)銷商希望加盟。迄今為止，海馬汽車已經(jīng)擁有了130家4S店，也就在這時，海馬汽車竟然開始引入4S店的退出機制。“這是進一步純潔經(jīng)銷商隊伍，對海馬長久發(fā)展有好處�！�北京雙龍伯樂汽車銷售公司總經(jīng)理韓光華說，“海馬對經(jīng)銷商保護是很成熟的�！�

　　為了往遠處飛，景柱或許可說是殫精竭慮。他著力培養(yǎng)忠誠于海馬汽車的從一線中產(chǎn)生的人才，他覺得“土鱉”比“海龜”好使，因為帶“土氣”的人不易變節(jié)，也不易忘本；他重視公司的制度創(chuàng)新，1999年起在銷售公司創(chuàng)新“有限授權(quán)”的公司組織形式，避免了母公司“一管就死，一放就亂”的局面；而從現(xiàn)在起，他又在倡導(dǎo)業(yè)務(wù)流程化，流程標準化，標準法制化。

　　海馬能走多遠，我們不得而知，但海南之行確實讓記者感到的是一個真實、扎實、穩(wěn)健且不事張揚的海馬。

　　所有這一切，借用以景柱書中一段話：“為了給時代盡點責，我們必須耐住寂寞二十年。這期間，一定是雨雪風霜，歷盡坎坷。但再難也要往前走，幸虧我們已行程過半。我們要再用十年時間打造海馬品牌。當世界知道奔馳、寶馬的同時，也應(yīng)該知道中國的汽車品牌�！�