在評判合資汽車企業(yè)競爭力的常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)之外，業(yè)內(nèi)人士開始關(guān)注企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的橫向、縱向控制力�！皺M看資產(chǎn)并購能力，縱觀對于核心零部件資源的控制力”成為最鮮活的一個提法�！�

　　整合利用能力須考量

　　中國合資汽車企業(yè)的發(fā)展正呈現(xiàn)出多樣化特征：從二十多年前，大眾汽車一次性投入新建合資公司上海大眾；到豐田汽車和本田汽車以滾動發(fā)展模式成功運作廣州豐田、廣州本田合資公司；二十一世紀(jì)，中國合資汽車企業(yè)并購頻頻。
 
　　無論是一次性投資還是滾動發(fā)展，都是做大做強(qiáng)的常規(guī)路徑，而并購需要超強(qiáng)的整合能力和資源調(diào)配能力。因此，在接受上海證券報采訪時，中國汽車工業(yè)協(xié)會秘書長滕伯樂提出了一個新的觀點：“合資汽車企業(yè)的資產(chǎn)并購能力和資源合理利用能力，也是考核汽車企業(yè)競爭力的一個重要指標(biāo)。”

　　經(jīng)過仔細(xì)觀察，中信證券汽車分析師李春波將并購能力的桂冠戴在上海通用頭上，“上海通用的第二個生產(chǎn)基地——煙臺，就是2002年其收購煙臺車身有限公司的全部股權(quán)而來的；另外上海通用在東岳的生產(chǎn)基地也是收購而來。”

　　當(dāng)時，成立不到4年的上海通用汽車收購了煙臺車身有限公司，開創(chuàng)了合資汽車企業(yè)兼并國內(nèi)汽車企業(yè)的先例。通過兼并重組，上海通用迅速擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模和市場份額，也為其后來成為業(yè)內(nèi)老大奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　“當(dāng)時其他外資巨頭們也看到了兼并的機(jī)會，但上海通用得手了�！崩畲翰ㄖ赋�，“這還是源于上海通用對于未來市場的精準(zhǔn)認(rèn)識，所以才敢于不計較一些短期利益，對當(dāng)?shù)卣�府和被收購方作出一些承諾�！�

　　強(qiáng)并購能力的亞軍則為廣州本田摘走。本田汽車以1 法郎的代價驚險地接手了廣州標(biāo)致這個爛攤子，1998年成立了廣州本田汽車。據(jù)稱，1997年6月，資產(chǎn)為28億元的廣州標(biāo)致負(fù)債額達(dá)29多億元。但這家起步投資18億元、起步產(chǎn)能3萬輛的廣州本田，在兩年后憑借雅閣轎車的熱銷迅速成為中國汽車新秀，并通過滾動發(fā)展躍居國內(nèi)銷量前五名。

　　抓牢核心部件不放松

　　在注重強(qiáng)并購能力的同時，國金證券分析師李孟滔提出了“對于零部件乃至核心零部件資源的控制力”這一評判指標(biāo)。

　　“零部件資源控制力越強(qiáng)的企業(yè)，其國產(chǎn)化率越高，越具有后發(fā)優(yōu)勢�！崩蠲咸现赋觯�“控制力最強(qiáng)的是上海通用，其國產(chǎn)化率在95%左右；此外，一汽豐田、廣州豐田這一能力也很明顯�！�

　　廣州豐田成為后發(fā)優(yōu)勢的典范。盡管廣汽集團(tuán)與豐田汽車很晚才牽手，但廣州豐田在不到兩年的時間、憑借一款凱美瑞躋身強(qiáng)者之列。在采訪中，豐田汽車也將一部分功勞歸功于零部件網(wǎng)絡(luò)資源。在華南建立生產(chǎn)基地前，豐田汽車已經(jīng)先建好了零部件供應(yīng)網(wǎng)，其海外零部件供應(yīng)商紛紛在華南設(shè)廠。正因為這樣，當(dāng)凱美瑞國產(chǎn)后，一汽豐田、廣州豐田的國產(chǎn)化率迅速達(dá)到較高水平，從而迅速降低了成本，提高了生產(chǎn)效率。

　　2008年，國產(chǎn)化率未達(dá)標(biāo)的汽車企業(yè)將面臨較高的成本壓力。《構(gòu)成整車特征的汽車零部件進(jìn)口管理辦法》（簡稱《辦法》的一項標(biāo)準(zhǔn)將于2008年7月1日正式實施，即 “進(jìn)口零部件的價格總和達(dá)到該車型整車總價格的60%及以上的”。2008年7月1日后，進(jìn)口大于等于整車價值60%的零部件視同整車進(jìn)口，將征收與整車相同的關(guān)稅。據(jù)悉，零部件關(guān)稅為10%左右，整車關(guān)稅為25%左右。