目前，中國(guó)汽車要購(gòu)買包括歐寶、悍馬、沃爾沃在內(nèi)的汽車大牌的消息，再次引起國(guó)內(nèi)民眾的關(guān)注。大部分人表示期待，但也有不少質(zhì)疑聲，包括能否消化、能否實(shí)現(xiàn)盈利、能否融入中國(guó)文化。自上世紀(jì)六十年代以來(lái)，發(fā)生了大大小小數(shù)十起汽車并購(gòu)案，當(dāng)中可以看到美國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、意大利、印度、日本、中國(guó)等國(guó)家的身影。本專題收集了堪稱歷史之最的并購(gòu)案例，或許能夠?yàn)檎�在談判中的中�?guó)買家們提供一些借鑒。 

　　一.最成功的收購(gòu)：

　　大眾收購(gòu)奧迪

　　合作時(shí)間：1964年至今

　　點(diǎn)評(píng)：

　　大眾這次并購(gòu)有點(diǎn)運(yùn)氣成分，但不管怎樣它成功了，甚至稱得上是近五十年來(lái)，汽車界最成功的一次并購(gòu)。

　　或許大部分人都不知道，目前奔馳在中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——奧迪，曾是它的全資子公司。出售奧迪，或許是奔馳有史以來(lái)的最大遺憾，但換個(gè)角度來(lái)看，卻是大眾歷年來(lái)最成功的收購(gòu)。奔馳之所以出售奧迪，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)這個(gè)品牌嚴(yán)重虧損，每年要倒貼大量的金錢。相似的情況也出現(xiàn)在奔馳與克萊斯勒的合作上，這樁堪稱世紀(jì)第一大并購(gòu)案，最終也是以失敗告終；收購(gòu)一次就失敗一次，奔馳也該好好反思一下了。

　　大眾當(dāng)時(shí)買下奧迪，并非看中它的品牌，而是看重它的工廠，當(dāng)時(shí)大眾一得到奧迪位于慕尼黑附近因戈?duì)査顾�特的工廠后，便立即開始制造供不應(yīng)求的熱門貨——甲殼蟲，奧迪卻被“束之高閣”。如果不是哈恩的堅(jiān)持，奧迪恐怕從此就消失在歷史長(zhǎng)河中。哈恩，與中國(guó)全面合資生產(chǎn)時(shí)的大眾集團(tuán)總裁，在世界汽車和中國(guó)汽車史上留下了濃墨重彩的一筆。

　　奧迪的真正復(fù)興從上世紀(jì)八十年代開始，當(dāng)時(shí)大眾負(fù)責(zé)人皮耶希(出自著名的保時(shí)捷家族，日后曾經(jīng)擔(dān)任大眾董事長(zhǎng))以個(gè)人對(duì)于機(jī)械的狂熱嗜好，為奧迪開發(fā)出包括全時(shí)四驅(qū)在內(nèi)的一系列尖端技術(shù)讓公司享用至今，正式樹立起以科技為核心的品牌策略。

　　二.最短命的收購(gòu)：

　　大宇收購(gòu)雙龍

　　合作時(shí)間：1997年底~1999年

　　收購(gòu)方式：雙方合作

　　點(diǎn)評(píng)：

　　收購(gòu)肯定需要其中一方擁有強(qiáng)大的資金和實(shí)力，否則，一切免談。

　　對(duì)于大宇和雙龍的現(xiàn)狀，大家并不陌生。前者歸屬于通用，后者被上汽收購(gòu)。但在此之前，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)大宇收購(gòu)雙龍的一幕，只不過(guò)時(shí)間很短，1997年底開始，1999年就宣告結(jié)束，中間只經(jīng)歷了不到兩年的時(shí)間。兩年，在汽車的時(shí)間概念里，也許只相當(dāng)于兩個(gè)月吧。

　　這次收購(gòu)的起因是1997年的亞洲金融危機(jī)，當(dāng)時(shí)大宇汽車和雙龍汽車“百病纏身”，在韓國(guó)政府協(xié)調(diào)之下，兩者宣布重組，期望“弱弱聯(lián)合”渡過(guò)難關(guān)。然而，雙方的“閃婚”沒(méi)有互相幫助，反倒互相拖累，最終不得不以“閃離”告終。

　　三.最盲目的收購(gòu)：

　　通用收購(gòu)薩博

　　合作時(shí)間：1989年底~2009年

　　收購(gòu)方式：通用花費(fèi)30億美元，這次轉(zhuǎn)手至今無(wú)人出價(jià)。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　“不缺錢”時(shí)要想著日子也有難過(guò)的時(shí)候，風(fēng)光時(shí)還需要“未雨綢繆”。錢可以亂花，但世上沒(méi)有后悔藥吃。

　　通用破產(chǎn)，是汽車界有史以來(lái)最大的“悲劇”，而薩博是造成悲劇的主要原因之一。1989年，通用以30億美元收購(gòu)薩博。一直到破產(chǎn)，這30億美元也沒(méi)有掙回一美分；一直到破產(chǎn)，通用也沒(méi)有給出令人信服的收購(gòu)理由；一直到破產(chǎn)，通用沒(méi)有提出任何盈利計(jì)劃。如果留意市面上薩博銷售的汽車，外觀、內(nèi)飾都還是上世紀(jì)八十年代的風(fēng)格，說(shuō)好聽點(diǎn)是“堅(jiān)持傳統(tǒng)”，說(shuō)得不好聽那就是“跟不上潮流”。薩博本身也很“委屈”，自從被收購(gòu)那天起，它就被“遺忘”了，一直到今年通用破產(chǎn)時(shí)才被記起；但被記起并非好事，它成為通用第一批明確要出售的品牌之一。

　　四.最笨拙的收購(gòu)：

　　印度塔塔收購(gòu)捷豹路虎

　　合作時(shí)間：2008年至今

　　收購(gòu)方式：塔塔以23億美元的現(xiàn)金收購(gòu)捷豹路虎。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　沖動(dòng)是要受到懲罰的，如果等到今天再收購(gòu)的話，估計(jì)只需花一小半的費(fèi)用。

　　23億美元買下豪華車品牌捷豹，而且還“買一送一”多送一個(gè)路虎，看上去再也沒(méi)有比這更美妙的買賣了，而印度塔塔收購(gòu)捷豹路虎就是如此。買賣達(dá)成的當(dāng)天，國(guó)內(nèi)許多媒體還在高呼，為何中國(guó)汽車集團(tuán)攤不上這種好事？但在今天看來(lái)，不得不佩服福特當(dāng)時(shí)的勇氣，也為印度塔塔的“笨拙”感到惋惜，塔塔不得不戴上“最傻的一個(gè)傻瓜”這頂帽子了。

　　雖然現(xiàn)在斷言這樁收購(gòu)的失敗還為時(shí)過(guò)早，但之前業(yè)績(jī)良好的塔塔受到路虎捷豹的拖累，已成不爭(zhēng)的事實(shí)。走出國(guó)門并非易事，塔塔和國(guó)內(nèi)許多本土汽車一樣，還有很多東西要學(xué)。

　　五.最聰明的收購(gòu)：

　　上汽收購(gòu)榮威

　　合作時(shí)間：2007年至今

　　收購(gòu)方式：上汽以6000萬(wàn)英鎊的價(jià)格購(gòu)得羅孚部分知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　花小錢，辦大事，上汽這次并 購(gòu)堪稱經(jīng)典。如果不是后來(lái)南汽“橫插一腿”，估計(jì)上汽能用更低的價(jià)格買下整個(gè)羅孚。

　　上汽收購(gòu)并成立榮威，推出榮威750和550，這算是最為聰明的收購(gòu)行為了。上汽僅僅花了6000萬(wàn)英鎊，就獲得兩款主力車型的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)隊(duì)伍。21世紀(jì)什么最值錢？人才！上汽榮威現(xiàn)在已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)品牌形象最好、檔次最高的本土汽車品牌，而“收購(gòu)”來(lái)的英倫血統(tǒng)實(shí)在是功不可沒(méi)。

　　六.最失敗的收購(gòu)：

　　奔馳并購(gòu)克萊斯勒

　　合作時(shí)間：1998年~2007年

　　收購(gòu)方式：雙方聯(lián)盟形式。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　并購(gòu)中，企業(yè)文化是最關(guān)鍵的關(guān)卡，這一關(guān)過(guò)不了，其他的都免談。奔馳并購(gòu)屢次失敗都源于此。不過(guò)奔馳應(yīng)該慶幸，幸好賣得早。

　　1998年，奔馳與克萊斯勒達(dá)成“平等合并”的協(xié)議，完成了世界汽車史上規(guī)模最大、資金最高的一次并購(gòu)，可以稱之為“聯(lián)盟”。但由于雙方品牌理念不同，產(chǎn)品線缺乏互補(bǔ)性，雙方技術(shù)共享程度較低，直接導(dǎo)致了雙方的合作充滿艱辛。前前后后，奔馳為這個(gè)聯(lián)盟投進(jìn)的金錢已難以考究。2007年，奔馳本身業(yè)務(wù)收入頗豐，但由于克萊斯勒的巨虧，最終聯(lián)盟報(bào)出16億美元的虧損額。2007年，奔馳宣布退出聯(lián)盟，克萊斯勒的股份由私募基金Cerberus資本管理公司接手。

　　七.最不被看好的收購(gòu)：

　　騰中重工收購(gòu)悍馬

　　合作時(shí)間：2009年起

　　收購(gòu)方式：騰中重工花費(fèi)5億美元收購(gòu)悍馬。

　　點(diǎn)評(píng)：

　　這一收購(gòu)在國(guó)內(nèi)引起了最大的爭(zhēng)議，大部分人均不看好。但目前看來(lái)，騰中重工一意孤行的可能性極大。

　　通用、福特、克萊斯勒陷入困頓是事實(shí)，但它們放出來(lái)的品牌和資產(chǎn)到底是“黃金”，還是“黃沙”，還需要進(jìn)一步的驗(yàn)證。悍馬自1940年誕生以來(lái)，先后在威利斯公司、凱賽-吉普公司、美國(guó)汽車公司、AMG汽車公司、LTV公司和Renco集團(tuán)等近10個(gè)汽車公司之間轉(zhuǎn)手，通用是最后一個(gè)“玩家”。實(shí)力雄厚的通用尚且救不活這個(gè)品牌，騰中重工即使買下它，是否有足夠的資金承受它的年年虧損？

　　記者觀察：小心大集團(tuán)反撲

　　通用破產(chǎn)、福特兜售不良資產(chǎn)、克萊斯勒重組……這些汽車大鱷“大手術(shù)”之后，是“破繭重生”還是元?dú)獯髠�、一蹶不振，目前還很難判斷，但多數(shù)人認(rèn)為，成功幾率頗高。與此同時(shí)，在金融危急中受影響較小的豐田、大眾和現(xiàn)代將在未來(lái)幾年大肆擴(kuò)張?jiān)谌�球的汽車業(yè)版圖。所以，原本以“小而巧”著稱的本土汽車對(duì)于并購(gòu)一事要慎之又慎，不要背負(fù)起根本背不動(dòng)的包袱，還需提防上述這些汽車大集團(tuán)的反撲。

　　新通用已經(jīng)明確表示，別克是通用最核心的資產(chǎn)之一，言下之意，中國(guó)市場(chǎng)的重要性絲毫不遜色于北美市場(chǎng)，這意味著，未來(lái)幾年新通用在中國(guó)會(huì)有大的動(dòng)作，福特、克萊斯勒也是如此。當(dāng)前，本土汽車不要想著走出國(guó)門，而是需要抓緊時(shí)間練好“內(nèi)功”，以迎接未來(lái)幾年汽車行業(yè)新一輪的競(jìng)爭(zhēng)。