合作裂痕，敗局初現(xiàn)
2001年的時(shí)候，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，整體利潤(rùn)大幅下跌，彩電的價(jià)格可以說到了一周一變的境地。隨著純平彩電的主流化，超平電視的降價(jià)風(fēng)更是一個(gè)比一個(gè)猛，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。因此，飛利浦給予代理商、經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策也開始改變，給予A代理公司毛利率開始下降，這樣A代理公司給予下級(jí)經(jīng)銷商的毛利也只能跟著下降。飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級(jí)的行動(dòng)，欲以低點(diǎn)毛利，降低渠道成本，增進(jìn)零售價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。
直接制約終端，不太現(xiàn)實(shí)。一方面鞭長(zhǎng)莫及，另一方面，這些終端零售點(diǎn)畢竟是飛利浦面向消費(fèi)者的最近通道，搞黃了終端，對(duì)飛利浦自己的影響最大。于是，飛利浦向代理商開刀。
整個(gè)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)打得難分難舍，彩電的零售價(jià)位大幅度下落，而飛利浦價(jià)格卻未隨市場(chǎng)做大的調(diào)整，高價(jià)影響了銷售，飛利浦在2001年首次發(fā)生銷量下滑，下滑幅度達(dá)到20%左右。不過表現(xiàn)到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。
就這樣維持到2002年，飛利浦開始遷怒于A公司，開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，A代理公司用這么低的毛利根本不能維持正常的市場(chǎng)運(yùn)作，從而結(jié)束了長(zhǎng)達(dá)5年的代理合作。自2002年5月份開始，飛利浦廣東區(qū)域業(yè)務(wù)移交B代理公司。
B代理公司接手以后，整個(gè)彩電市場(chǎng)已經(jīng)從單純的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高端技術(shù)、品牌之爭(zhēng)，由于對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)不適應(yīng)，且B代理公司渠道力量較弱，導(dǎo)致飛利浦渠道數(shù)量開始減少。因此飛利浦改變戰(zhàn)略，開始把重點(diǎn)資源放在有限的點(diǎn)上面，以形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種模式的轉(zhuǎn)型需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間做鋪墊，同時(shí)必須耐得住初始階段的轉(zhuǎn)型陣痛。直到2002年11月，正好趕上彩電市場(chǎng)年度最后一個(gè)旺季的來臨，銷量才有一些增長(zhǎng)。但這種增長(zhǎng)主要體現(xiàn)在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級(jí)城市的銷量仍然沒有好的轉(zhuǎn)機(jī)。采用品牌、技術(shù)轉(zhuǎn)型以對(duì)這些區(qū)域銷售進(jìn)行提升難度是很大的。由于依然采用由飛利浦、B代理公司共同合作管理市場(chǎng)的模式，而飛利浦本身在這些區(qū)域的人員成本、市場(chǎng)管理成本的居高不下致使整體效益逐步降低，珠三角區(qū)域的利潤(rùn)已不足以維持整個(gè)廣東市場(chǎng)的成本，這直接導(dǎo)致了后來飛利浦把整個(gè)市場(chǎng)的控制權(quán)全部交由TCL彩電管理，并撤離所有這些區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)。
在A代理公司管理的5年時(shí)間里，飛利浦經(jīng)過了一個(gè)由衰而盛再而弱的三個(gè)轉(zhuǎn)變。后來又由于新的資源介入，勢(shì)必對(duì)舊有渠道關(guān)系進(jìn)行新的調(diào)整和磨合。這種調(diào)整和磨合對(duì)于飛利浦彩電的渠道振蕩不可避免。連續(xù)性的震蕩使得飛利浦廣東市場(chǎng)“禍從亂來”，虛火橫生。
反應(yīng)遲緩釀敗因
A代理公司當(dāng)時(shí)掌管的區(qū)域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對(duì)貧窮地區(qū)以及廣州、珠海、中山、順德、南海等富裕城市。這個(gè)區(qū)域因跨度大、貧富差距大，渠道也最難控制。A代理公司接過代理權(quán)之后，通過和飛利浦公司的充分溝通，在飛利浦支持下采取了渠道、品牌推廣雙加速行動(dòng)。
在取得主流商場(chǎng)渠道覆蓋的基礎(chǔ)上，這時(shí)的時(shí)機(jī)也比較好，恰逢彩電市場(chǎng)高溫。俗話說“時(shí)機(jī)一到，擋也擋不住”。由于A代理公司在終端渠道的關(guān)系優(yōu)勢(shì)以及飛利浦較好的品牌形象，飛利浦彩電的渠道擴(kuò)張相當(dāng)順利。A代理公司對(duì)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分量化管理，把整個(gè)代理區(qū)域分為7大板塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、廣西，采取區(qū)域業(yè)務(wù)代表制，劃分制定區(qū)域、設(shè)定銷售指標(biāo)。這樣，做到了對(duì)整個(gè)代理區(qū)域的精細(xì)運(yùn)作，飛利浦彩電二級(jí)渠道很快被打開。
A代理公司渠道線的拉長(zhǎng)，勢(shì)必要兼顧各個(gè)消費(fèi)層次的市場(chǎng)需求。因此，飛利浦針對(duì)廣東市場(chǎng)生產(chǎn)了不少價(jià)廉物美的機(jī)型和經(jīng)常性的特價(jià)機(jī)型，在國(guó)際品牌的號(hào)召下，這一招對(duì)于銷量相當(dāng)管用。價(jià)格實(shí)在、國(guó)際名牌，順應(yīng)了南方地區(qū)消費(fèi)特色，無論是大城市廣州，還是邊遠(yuǎn)地區(qū)廣西合浦、茂名高州，這些機(jī)型往往供不應(yīng)求，成為經(jīng)銷商的爭(zhēng)搶寵兒。應(yīng)該說，這種特價(jià)機(jī)和特供機(jī)政策對(duì)于飛利浦的即時(shí)銷售有著顯著的效果。但是頻繁的特價(jià)政策，使得飛利浦在后來形象轉(zhuǎn)變（提升產(chǎn)品檔次）的變革中遭遇極大的阻力，也是飛利浦和A代理公司分道揚(yáng)鑣的最重要原因。
A代理公司善于對(duì)二、三級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)和管理，這對(duì)于當(dāng)時(shí)以價(jià)廉物美為主要賣點(diǎn)的飛利浦彩電是管用的。但飛利浦認(rèn)為長(zhǎng)期的價(jià)廉物美對(duì)于飛利浦這樣一個(gè)國(guó)際品牌是不對(duì)稱的，飛利浦需要對(duì)其產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行升級(jí)。尤其在進(jìn)入2001年之后，整個(gè)彩電市場(chǎng)大環(huán)境都在進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)的工作，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國(guó)際品牌相繼推出“CDR”、“銳平”、“1250線”等技術(shù)概念，就是TCL、長(zhǎng)虹等也推出了新電視概念，其定位和終端結(jié)合得很好，專柜形象和產(chǎn)品形象、廣告宣傳保持一致，不脫節(jié)，能夠給到消費(fèi)者準(zhǔn)確的產(chǎn)品信息和形象信息。但飛利浦不到位的產(chǎn)品戰(zhàn)略喪失了競(jìng)爭(zhēng)高端市場(chǎng)的先機(jī)。表現(xiàn)在終端，其專柜形象明顯老化，消費(fèi)者看到的飛利浦彩電形象明顯落后于索尼、東芝，整個(gè)產(chǎn)品定位顯得不高不低，給銷售帶來異常尷尬。飛利浦開始啟動(dòng)技術(shù)升級(jí)工程后，推出了“數(shù)碼自然動(dòng)感”等概念，并隆重推出了號(hào)稱榮獲歐洲設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的“畫面最鮮艷、顏色最真實(shí)”的逐點(diǎn)晶晰系列電視產(chǎn)品，專柜設(shè)計(jì)也隨之更新?lián)Q代。然而這種產(chǎn)品、形象的更新?lián)Q代執(zhí)行效率非常慢，從2000年就開始的升級(jí)工程，直到2002年才初有成效，專柜上的老型號(hào)才逐步清理出去，新技術(shù)產(chǎn)品才完全上柜。但這對(duì)于彩電市場(chǎng)甚至已經(jīng)到了“一周一變”的局面來說，飛利浦的動(dòng)作明顯“老了”，沒效率哪能有成果？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是行軍打仗，動(dòng)作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險(xiǎn)。在宣傳層面，由于銷售的低落，廣告費(fèi)用受到限制，好技術(shù)得不到有效宣傳推廣，惡性循環(huán)的結(jié)果就是這些好產(chǎn)品只能在柜臺(tái)上顧影自憐。新技術(shù)高附加值產(chǎn)品的銷售要通過廣告作為載體去實(shí)現(xiàn)，如果廣告沒有力度，產(chǎn)品就沒有知名度，至于銷售的達(dá)成，就只能是靠運(yùn)氣了。
現(xiàn)代市場(chǎng)的消費(fèi)特征就是消費(fèi)者對(duì)于品牌的依賴度逐漸降低，產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)，首先要考慮在保證產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的前提下能夠快速賣貨，講究傳播和推銷的速度，其次，則要講究新技術(shù)、新產(chǎn)品在廣告宣傳、推進(jìn)市場(chǎng)的創(chuàng)意力度，消費(fèi)者對(duì)于品牌尤其是對(duì)于國(guó)際大品牌更注重接收富于創(chuàng)意的廣告。飛利浦彩電的廣告基本上都是以一幅生硬的教條式形象出現(xiàn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上飛利浦手機(jī)的情感生活訴求和索尼的趣味參與性訴求效果好。
細(xì)節(jié)決定成敗
飛利浦在1997~1999年的快速增長(zhǎng)階段，是利用品牌和渠道速度一舉打開困局，贏得先機(jī)，華南市場(chǎng)占有率一度達(dá)到10%，在整個(gè)飛利浦中國(guó)區(qū)域彩電總額中也是遙遙領(lǐng)先。然而，飛利浦最終卻也敗在自己的“速度”法寶之上。（一）更換代理商的速度太快，沒有對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行有效的審時(shí)度勢(shì)，過于匆忙的轉(zhuǎn)交代理下家，轉(zhuǎn)換之間難免造成對(duì)渠道、對(duì)市場(chǎng)的動(dòng)蕩不安和虛火表象；（二）品牌、技術(shù)升級(jí)的執(zhí)行速度過慢，升級(jí)速度跟不上渠道和市場(chǎng)的自然提升速度，造成“猛牛拉破車”的不利后果。
代理商的渠道開發(fā)在單獨(dú)面對(duì)渠道的時(shí)候，不同級(jí)別的經(jīng)銷商之間的惟一合作原因就是利潤(rùn)。代理商批發(fā)下去，下面的經(jīng)銷商完成再次批發(fā)或零售，這樣的一個(gè)過程實(shí)踐證明是有效率的。但飛利浦卻在銷售遇到阻力的時(shí)候只從單邊考慮，破壞了平衡。實(shí)際上如果實(shí)行渠道自主制，飛利浦就應(yīng)該把代理商/經(jīng)銷商完全蛻變成為一個(gè)物流機(jī)構(gòu)。進(jìn)退兩難的境地導(dǎo)致的是市場(chǎng)時(shí)機(jī)和渠道資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這無論對(duì)于廠家，還是對(duì)于經(jīng)銷商，都是致命的，結(jié)果是兩敗俱傷。
在高度成熟的國(guó)內(nèi)家電行業(yè)中，飛利浦華南在渠道、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)候忽視相應(yīng)細(xì)節(jié)的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)政策不能切實(shí)幫助渠道、品牌和銷售的良性發(fā)展致使全盤輸?shù)�，并非只因一步不慎�?
