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購(gòu)置稅優(yōu)惠 經(jīng)銷商報(bào)價(jià) 車主點(diǎn)評(píng)

18世紀(jì)（查成交價(jià)|參配|優(yōu)惠政策）法國(guó)唯物主義哲學(xué)家Metri寫過(guò)一本書(shū)《人是機(jī)器》。這一次，我們來(lái)談?wù)勥@樣一臺(tái)特殊的“機(jī)器”:福特公司的國(guó)防部長(zhǎng)羅伯特·麥克納馬拉。

他是數(shù)學(xué)天才、神童，被稱為“人類計(jì)算機(jī)”。在擔(dān)任福特汽車公司總裁15年后，他在商業(yè)上取得了先于空的成功，后來(lái)放棄金錢從政，成為美國(guó)歷史上最有權(quán)勢(shì)、影響最深遠(yuǎn)的國(guó)防部長(zhǎng)。然而，正是因?yàn)檫^(guò)于精明的算計(jì)，他犯下了不可饒恕的錯(cuò)誤，最終得到了歷史的罵名。...

羅伯特·麥克納馬拉出生于加利福尼亞州洛杉磯，他的生日是1916年6月9日。雙子座被稱為智商最高的星座，不是天才就是瘋子，而麥克納馬拉恰好屬于前者。他從小就有天賦，一路都是高手。他于1937年畢業(yè)于加州大學(xué)伯克利分校，獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)和哲學(xué)雙學(xué)位。1939年，他獲得哈佛商學(xué)院工商管理碩士學(xué)位，被稱為該校最年輕的助理教授。

麥克納馬拉在數(shù)學(xué)方面有著無(wú)與倫比的能力。他喜歡凡事看數(shù)據(jù)、看圖表，從中準(zhǔn)確地找出事物的本質(zhì)規(guī)律，然后做出最理性的決策。

二戰(zhàn)期間，他被美國(guó)陸軍航空兵空隊(duì)聘為統(tǒng)計(jì)分析官，通過(guò)科學(xué)的計(jì)算方法提高對(duì)日戰(zhàn)略轟炸的效率。

戰(zhàn)后，1946年，麥克納馬拉和其他幾個(gè)“戰(zhàn)友”組成了10人小組，進(jìn)入福特汽車公司。當(dāng)時(shí)福特公司正面臨商業(yè)危機(jī)，希望通過(guò)數(shù)據(jù)分析扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

經(jīng)過(guò)幾年的努力，他們幫助福特扭虧為盈，創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。因此，分析團(tuán)隊(duì)中的這些人被視為“神童”。后來(lái)，他們的故事被寫進(jìn)了商業(yè)傳記《十大藍(lán)血杰出人物》，成為許多公司推崇的事跡。據(jù)說(shuō)華為還把管理體系中的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)稱為“十大藍(lán)血杰出人物”獎(jiǎng)。

十大杰出人物中最杰出的人物麥克納馬拉，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行商業(yè)管理，分析市場(chǎng)數(shù)據(jù)，杜絕直覺(jué)和投機(jī)，做出了許多看似違反直覺(jué)的決策，后來(lái)被發(fā)現(xiàn)是正確的。

比如當(dāng)時(shí)福特公司從事EDSel子品牌，以英年早逝的亨利·福特的兒子命名。該品牌定位于福特和林肯之間，并建立了獨(dú)立的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。麥克納馬拉經(jīng)過(guò)計(jì)算認(rèn)為這是一個(gè)絕對(duì)虧損的項(xiàng)目，因此強(qiáng)烈反對(duì)，并在品牌首款車型發(fā)布后不久就砍掉了項(xiàng)目預(yù)算。事實(shí)證明，埃德塞爾是福特歷史上最失敗的決策之一。

眾所周知，20世紀(jì)（查成交價(jià)|參配|優(yōu)惠政策）五六十年代的美國(guó)汽車都是非常浮夸的設(shè)計(jì)，通用汽車的哈里·厄爾癡迷于洛克希德P-38閃電戰(zhàn)斗機(jī)。直到1959年，凱迪拉克Eldorado達(dá)到了歷史最高水平，消費(fèi)者也熱衷于這種毫無(wú)意義的風(fēng)格。

在這種背景下，麥克納馬拉通過(guò)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上實(shí)際上需要一款緊湊型車。后來(lái)的結(jié)果是1959年的福特雙門獵鷹（查成交價(jià)|參配|優(yōu)惠政策）。這款車推出后銷量猛增，后來(lái)福特野馬也是在獵鷹站點(diǎn)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。

麥克納馬拉一路順風(fēng)順?biāo)?960年9月，他成為福特公司總裁，成為福特歷史上第一位非家族總裁。他本可以在商業(yè)上取得更輝煌的成就，但后來(lái)一些事情改變了他的生活。1960年底，肯尼迪成為美國(guó)總統(tǒng)，并邀請(qǐng)麥克納馬擔(dān)任國(guó)防部長(zhǎng)或財(cái)政部長(zhǎng)。

麥克納馬拉用他高超的分析技巧做出了他認(rèn)為最好的選擇。擔(dān)任總統(tǒng)幾個(gè)月后，他決定辭職，放棄福特給予的巨額股票收益，并決定成為肯尼迪的國(guó)防部長(zhǎng)。

事實(shí)上，他對(duì)軍事一無(wú)所知。剛上任時(shí)，他甚至開(kāi)玩笑說(shuō)自己分不清汽車和核武器的區(qū)別。然而，他將商業(yè)中的一套分析技巧和管理方法運(yùn)用到政治舞臺(tái)上，并再次發(fā)揮了非凡的影響力。

當(dāng)時(shí)白宮和五角大樓的政客往往憑經(jīng)驗(yàn)甚至憑感性來(lái)做決定，無(wú)法應(yīng)付這位數(shù)學(xué)天才的邏輯。他的各種理論和模型常常讓他們啞口無(wú)言。就像福特一樣，麥克納馬拉再次如魚(yú)得水，成為歷史上最有權(quán)勢(shì)的國(guó)防部長(zhǎng)，達(dá)到了人生的巔峰。

麥克納馬拉確實(shí)起到了積極的作用，比如規(guī)范了國(guó)防部的情報(bào)工作，使運(yùn)營(yíng)管理更加規(guī)范，表面上減少了國(guó)防預(yù)算。一些成就和影響在今天的美國(guó)政府中仍然可見(jiàn)。

然而，正如一句老話所說(shuō)，正是因?yàn)檫^(guò)分依賴數(shù)據(jù)而忽略了人的因素，才使得國(guó)防部長(zhǎng)犯了脫離實(shí)際的錯(cuò)誤。一個(gè)例子是F-111戰(zhàn)斗機(jī)。

過(guò)去美軍發(fā)展武器的時(shí)候，每個(gè)兵種都有自己的目標(biāo)，分配自己的預(yù)算，購(gòu)買自己的武器，沒(méi)有人互相看得起對(duì)方。然而麥克納馬拉認(rèn)為這是浪費(fèi)錢，于是決定像商業(yè)運(yùn)作一樣統(tǒng)一決策，不得不將海軍和空陸軍擰在一起，推廣一款多功能戰(zhàn)斗機(jī)F-111。

這就像汽車行業(yè)用一個(gè)底盤開(kāi)發(fā)不同的車型。雖然看似合理，但不同服務(wù)之間的需求差異太大，實(shí)際上相當(dāng)于讓一輛車必須豪華、商務(wù)、性能可控、越野性強(qiáng)。

你可能認(rèn)為這不是不可能的。市場(chǎng)上也有豪華越野高性能車，沒(méi)錯(cuò)，但涉及到下一個(gè)問(wèn)題:價(jià)格。以當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平，一機(jī)多用的要求過(guò)于復(fù)雜，以至于F-111戰(zhàn)斗機(jī)新增了太多不成熟的新技術(shù)，研發(fā)成本高，過(guò)重。海軍戲稱其為“海豬”，堅(jiān)決拒絕。

本來(lái)想省下預(yù)算的，但是花了很多錢，沒(méi)有感激。但這沒(méi)什么。麥克納馬拉一生乃至美國(guó)歷史上最大的錯(cuò)誤就是卷入了越南戰(zhàn)爭(zhēng)！

一些政客把戰(zhàn)爭(zhēng)當(dāng)成一種生意、手段和工具，士兵的傷亡只是數(shù)字。麥克納馬拉通過(guò)數(shù)據(jù)計(jì)算得出美國(guó)應(yīng)該對(duì)越南開(kāi)戰(zhàn)的結(jié)論，于是在他的決定下，美國(guó)正式出兵越南。

然而，越南不是一個(gè)普通的戰(zhàn)場(chǎng)。擁有先進(jìn)武器的美國(guó)士兵經(jīng)常面對(duì)游擊隊(duì)，而不是正規(guī)軍。這是他們很少或從未處理過(guò)的情況，他們不可能用以前的理論來(lái)指導(dǎo)操作。

美國(guó)士兵在戰(zhàn)場(chǎng)上不斷被殺，但麥克納馬拉卻坐在自己的辦公室里，繼續(xù)追求他自以為是的方法，用量化指標(biāo)做戰(zhàn)場(chǎng)決策。因此，他經(jīng)常下達(dá)一些完全不切實(shí)際的命令，白白犧牲美國(guó)人和越南人的生命。

隨著戰(zhàn)爭(zhēng)的持續(xù)，美國(guó)人的反戰(zhàn)情緒越來(lái)越高，國(guó)內(nèi)形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻，以至于時(shí)任總統(tǒng)約翰遜后來(lái)放棄了連任競(jìng)選。作為戰(zhàn)爭(zhēng)的最初推動(dòng)者，麥克納馬拉當(dāng)然成為了公眾批評(píng)的對(duì)象。

1967年，國(guó)防部長(zhǎng)終于意識(shí)到美國(guó)永遠(yuǎn)贏不了這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，他的態(tài)度發(fā)生了很大的變化。他開(kāi)始強(qiáng)烈反對(duì)越南戰(zhàn)爭(zhēng)，甚至在官員會(huì)議上含淚要求退出戰(zhàn)爭(zhēng)，但一切無(wú)可挽回。由于越南戰(zhàn)爭(zhēng)的嚴(yán)重失誤，麥克納馬拉不得不辭去國(guó)防部長(zhǎng)一職。

越南戰(zhàn)爭(zhēng)持續(xù)了十多年，有58000多名美國(guó)士兵喪生。美國(guó)歷史上只輸過(guò)兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)在朝鮮，另一場(chǎng)在越南。

離開(kāi)五角大樓后，麥克納馬拉成為世界銀行行長(zhǎng)，或許是為了獲得報(bào)酬。他大力推動(dòng)對(duì)第三世界國(guó)家的經(jīng)濟(jì)援助，包括對(duì)中國(guó)的貸款，客觀上對(duì)中國(guó)的改革開(kāi)放經(jīng)濟(jì)建設(shè)起到了積極作用。但是很多人不相信他理想化的方式，認(rèn)為他的貸款實(shí)際上讓一些國(guó)家變窮了。

后來(lái)，麥克納馬拉反思自己在越南戰(zhàn)爭(zhēng)中的錯(cuò)誤，寫了一本回憶錄。但是，還是有人不原諒他。畢竟，太多的年輕人在這場(chǎng)毫無(wú)意義的戰(zhàn)爭(zhēng)中失去了生命，麥克納馬拉被指責(zé)了一輩子。

我覺(jué)得他晚年應(yīng)該不斷回憶過(guò)去，想起1960年底剛當(dāng)上福特汽車公司總裁的那幾個(gè)月，當(dāng)時(shí)他情緒高漲，如果他不挑戰(zhàn)自己當(dāng)國(guó)防部長(zhǎng)，腳踏實(shí)地當(dāng)總裁，享受豐厚的年薪，或許能帶領(lǐng)福特創(chuàng)造更多的成就，成為更成功的商業(yè)傳奇，這樣他的生活或許會(huì)更幸福。2021年7月6日，麥克納馬拉去世，享年93歲。

這個(gè)故事可能告訴我們，數(shù)據(jù)不是萬(wàn)能的，商人的思維不能用來(lái)解決所有問(wèn)題。如今，我們的管理和企業(yè)管理方法越來(lái)越科學(xué)，大數(shù)據(jù)分析、量化結(jié)果等得到推廣，但在此基礎(chǔ)上，我們不能忽視人為因素，因地制宜。