記者獲悉，原定于6月底全面正式實行，但因為經(jīng)銷商的抵制，到目前為止，全國范圍內(nèi)加入“鈴木并網(wǎng)”銷售的經(jīng)銷商數(shù)量尚未過百，與計劃之中的170家相差甚遠。
鈴木汽車因此也成為繼大眾汽車、本田汽車、日本馬自達等在中國汽車市場實施并網(wǎng)銷售失敗之后的又一家公司。
并網(wǎng)遭遇抵制
并網(wǎng)的阻力來自銷售的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——經(jīng)銷商，準確地說，對并網(wǎng)持消極態(tài)度的集中在長安鈴木一方。
按原計劃，6月初，首批參與并網(wǎng)的北京經(jīng)銷商應(yīng)為10家，然而目前《財經(jīng)時報》從北京市場了解到，昌河鈴木4家4S店全部賣起了長安鈴木的車，而長安鈴木只有聯(lián)航長鈴和北方新興在銷售昌河鈴木的車型，航空華北等4家店并沒有參與并網(wǎng)。
出現(xiàn)分歧的大多為長安鈴木經(jīng)銷商，他們并不愿意看到自己店里擺著拉低品牌檔次的昌河小車�！安又饕敲姘嚕忆N量并不好。”北京一位長安鈴木4S店的經(jīng)理表示，“他們不愿意賣昌河鈴木的產(chǎn)品，并網(wǎng)只能緩慢進行�！边@讓李國林感到頗為無奈。
長安鈴木的經(jīng)銷商們還透露，目前兩家合資企業(yè)依舊按照原來各自的商務(wù)政策，直接后果是同樣賣一款車，不同店最終拿到手的利潤并不相同，“比如，昌河鈴木對自己旗下完成利亞納銷售任務(wù)的經(jīng)銷商有額外的返點補助，但對長鈴的經(jīng)銷商就沒有。”李國林承認這種利潤分配的差異對并網(wǎng)的實施產(chǎn)生了一定的影響。
并網(wǎng)之后，兩家合資企業(yè)仍然“各管各的”，這讓各自的經(jīng)銷商都頗有微詞�！八坪鯖]有人考慮經(jīng)銷商的利益，所以我們并不考慮加入昌河鈴木經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。”北京一位長安鈴木的經(jīng)銷商說。而據(jù)李國林透露，今年之內(nèi)，各自的商務(wù)政策都不會有調(diào)整。這就意味著今年之內(nèi)這種分歧不會消除。
利益分配引發(fā)不滿
早在去年10月，在鈴木中國的推動下，三方已經(jīng)開始醞釀并實施并網(wǎng)計劃。今年1月，長安鈴木和昌河鈴木率先在北京、上海等城市的個別4S店進行試點。當(dāng)時的試行政策是長安鈴木與昌河鈴木兩個品牌經(jīng)銷商互為一二級網(wǎng)點，店名也初定為“長安(昌河)鈴木4S店”。
但這一決定引起了不少經(jīng)銷商的質(zhì)疑，雖然并網(wǎng)在很大程度上可以提高鈴木車型在中國市場的競爭力，但作為兩家鈴木合資企業(yè)各自的經(jīng)銷商，顯然對更為現(xiàn)實的利益分配問題產(chǎn)生了不滿�；诖�，在6月全面實施的并網(wǎng)行為中，并網(wǎng)政策發(fā)生了改變：當(dāng)初長安鈴木和昌河鈴木互為一二級網(wǎng)點的關(guān)系，變成了統(tǒng)一以同為4S店的形式出現(xiàn)，雙方同時為另一品牌的一級經(jīng)銷商，“這樣將更好地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性�！遍L安鈴木市場推進總監(jiān)湯青解釋道。
但即便并網(wǎng)政策做了改變，日本鈴木顯然也并沒有真正平衡各方的利益。按照當(dāng)初鈴木官方公布的計劃，預(yù)計并網(wǎng)全部完成時，鈴木國內(nèi)的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)將超過200家。但從目前來看，全國范圍內(nèi)實現(xiàn)加入并網(wǎng)銷售的經(jīng)銷商還不足100家，且大多集中在一線城市。
失敗不可避免
作為最早一批進入中國汽車市場的國外汽車企業(yè)，鈴木在中國市場銷量卻一直不見起色。去年鈴木汽車在全球賣出的230多萬輛汽車中，在中國的銷量僅為區(qū)區(qū)17萬輛。
銷量下滑并非偶然，除了車型更新?lián)Q代緩慢，鈴木汽車所在的中國微型車市場嚴重萎縮。權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，在全國車市銷量同比增長近30%的情況下，排量1.0升(包括1.0升)以下微型車的銷量為27.6萬輛，同比下降11.67%。
在此背景下，鈴木方面欲以小博大，通過并網(wǎng)提高銷售網(wǎng)絡(luò)的利用率、降低成本。鈴木并網(wǎng)與之前在中國嘗試并網(wǎng)的大眾、本田、馬自達等等的原因并不完全相同。長安鈴木和昌河鈴木目前共同面臨市場低迷的危機，銷量不佳迫使合資企業(yè)三方順利踏上同一條船，但并網(wǎng)所造成的銷售利潤重新分配直接觸及到各合資公司經(jīng)銷商利益，經(jīng)銷商不買賬，鈴木難免重蹈大眾、豐田們并網(wǎng)失敗的覆轍。這也是迄今為止，沒有一家合資公司在中國取得并網(wǎng)成功的根本原因。-
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馬自達并網(wǎng)失敗
今年4月，馬自達(中國)宣布，長安福特馬自達正式回收馬自達3以及后續(xù)產(chǎn)品的銷售權(quán)。一汽馬自達則繼續(xù)銷售馬自達6以及隨后一汽轎車生產(chǎn)的馬自達品牌產(chǎn)品，這意味著3年之前馬自達在華推動的馬自達并網(wǎng)銷售宣告失敗。
很多事情從一開始就已經(jīng)注定。2005年誓言旦旦的馬自達宣布“所有的馬自達車型都在一汽馬自達銷售”后不久，當(dāng)時的海南馬自達第一個跳出來反對，不到半年，一汽馬自達試圖對海馬汽車的并網(wǎng)無疾而終；隨后，2006年馬自達3在重慶下線不足一個月就遭遇停產(chǎn)的厄運，禍根仍然在“一網(wǎng)銷售”。
馬自達試圖在中國市場打破桎梏，把所有的馬自達車型在一個網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售，這種做法是國際汽車市場上的慣例。并網(wǎng)銷售的好處對馬自達顯而易見：資源利用最大化、人員浪費最小化、顧客購買成本最低化、售后維護成本最小化。
但這種以犧牲合作伙伴利益來達到自身利益最大化的并網(wǎng)，遭遇了合作伙伴的堅決反對，長安福特馬自達以停產(chǎn)馬自達3這種極端的方式，讓馬自達宣告并網(wǎng)失敗。
